荣获全国质量奖，华润雪花啤酒30年“匠心”结硕果
12月1日，2023中国质量协会年会暨第二届全球追求卓越大会在京举行，华润雪花啤酒成为近20年内首家获得此奖项的啤酒企业。
全国质量奖原名“全国质量管理奖”，由中国质量协会于2001年设立，与美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖合称为“世界四大质量奖”。去年年中，中国质量协会开放第二十届全国质量奖申报，经近一年的资格审查、资料评审、答辩评审、现场评审、全国质量奖评审委员会审议等环节，最终遴选出14家获奖企业，快消领域唯二获奖的即为贵州茅台与华润雪花啤酒。
据中国质量协会党委委员、副会长、副秘书长、新闻发言人王琳披露，从现场评审的综合反馈意见看，华润雪花啤酒在企业文化、战略决策、市场绩效、人力资源、生产制造五个方面具备明显优势。
“其实以前我们以为，全国质量奖是不是只看生产系统及质量控制？后来才了解到，原来质量只是其中一个环节。”华润啤酒（控股）有限公司总裁赵春武介绍，雪花参与评选的周期很长，至少从知晓到决定参与再到获评有近两年多的时间。“今年8月决赛环节时，专家组在我们总部花费一星期时间逐一验收资料、组织答辩。很多内容也不允许同事代答，必须我自己主答。”赵春武感慨道，质量只是起步的台阶，华润雪花啤酒经历30年发展，当然不是为了评奖而来，而是为了打造成为世界一流企业。“我们有一句口号叫‘每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩。’先有卓越的员工，才有高品质的产品。这是我们30年的缩影。”
从1993年与沈阳啤酒厂成立沈阳华润雪花啤酒起步，华润雪花啤酒经历了“1993-2000蘑菇战略，启航东北”、“2001-2005沿江沿海，走向全国”、“2006-2016全国第一，勇闯高峰”，以及“2017-至今，走进新时代”的四个阶段，并由此回答了“华润会做啤酒吗？华润会做全国品牌吗？华润会做高端吗？华润会做白酒吗？”的历史四问。
“企业要面对通过兼并收购来自五湖四海的团队、员工挑战，致力建设包容、创新文化氛围。”此次现场评审综合反馈意见如此总结华润雪花啤酒的企业文化、组织建设挑战。
“通常并购后的整合都很困难，不同的管理理念和文化差异很难做成‘一个公司’。当时啤酒行业的几个并购大户也都面临着较大的整合课题。行业发展的痛点就在于整合能力，有这个能力就可以持续并购，没这个能力就要消化很长时间。”2019年10月的一次内部培训上，时任华润雪花啤酒CEO的侯孝海曾回顾提及，“雪花啤酒当年的主要管理干部，都是从外面招聘和收购后啤酒企业原有的人，集团当时没有派人，公司只能市场招聘和自我培养。后来雪花在自身发展的前十年之中，锻造出了一批人，塑造了一个战斗力很强、市场竟争力很强的队伍。而啤酒处于一个充分竞争的行业，雪花人的市场意识和竞争斗志很强，否则不可能有今天的成功。”
理念、品牌的万宗归一有必然性也是偶然性。据赵春武介绍，收购初期，各区的销售总监一起开会时发现，大家对同一个名词的理解都不一样。比如“营业额”包括哪些，不包括哪些？比如“高档酒”是什么标准？你一吨酒赚 800元，他一吨酒赚80元都无法比较，因为财务口径不一样。
方法论的争论不止于财务刻度，还在于品牌源头阶段的战略打法。“彼时雪花还只是公司里各独立品牌中的其中一个。对于发展一个品牌还是多个品牌，处在兼并阶段的同行也面临同样困境。”赵春武回忆，当时关于到底是走‘1+N’还是‘1+1+1+N’的策略，行业里有不同解决方案的声音。
“不能说谁对谁错。有的品牌在国内具有先天品牌认知度优势，不需要额外宣传。但当时的雪花和其他二十多个并购的品牌，声量都相比竞争对手较小，几乎没有一个能承担起全国品牌重任。考虑到市场竞争环境和企业自身能力，公司觉得既然没有足够的资金实力走‘1+1+1+N’战略，不如就集中资源支持一个，找影响力最大的雪花来主打。正是由于这一步战略选择，华润才能将雪花打造成高中低价位段通吃的全国啤酒销量第一品牌。”
对标国际一流、筹备个性化新动作，华润雪花啤酒迎来发展新起点
当中国啤酒行业已被头部5家占据主要份额，这并不意味着竞争的终止。从近五年的国内啤酒产量变化及增速看，2017-2020年，啤酒产量一路走低，2020年低谷时只有3373.51万千升。
侯孝海于前述内部培训会上曾表态，“过去增量时代啤酒的发展是建厂、并购，这种模式之下便是谁买的厂多、建的厂多，谁就会有更多的市场占有……如今问题是行业增量没有了，我们 100家工厂本是为了行业继续增长准备的，结果到今天极度富余，而且很多是低效、落后产能……另外，过去我们的竞争对手为国内地方或某区域市场的‘小猫’，还有几只全国的‘小中老虎’。经过多年的竞争发展，雪花啤酒‘聚猫成虎’，终于变成‘大老虎’了，却发现身边还有只‘大狮子’。它们才是最大的对手，他们以前是‘小狮子’，大家都没重视，没想到在这几年他们变成‘大狮子’了，还是‘洋狮子’。”
时移势易，向最强的人学习，是华润雪花啤酒补足短板的选择。此次评审综合反馈意见披露，公司于外部对标方面，建立了八大管理体系——以同场竞技对标百威，深度对标学习喜力为指导思想，选取关键KPI指标、重点市场业务举措、高端营销组织架构与百威啤酒进行对标；选取新产品研发、智能化信息化等与喜力啤酒开展深度学习。
“我们不只是对标喜力的质量标准，还有喜力管理标准。对标让我们知晓了改进的空间动力，要知道，改造最难的是看到自己差距到底在哪里。”赵春武介绍，“以世界最领先的啤酒企业对标，我们很多已经追平，某些方面也有所超越，像喜力浙江嘉善工厂已经排到喜力体系里的全球第二，这是我们迈向世界一流步伐的开始，虽然很难。”
选择进入国际品牌的竞技场，自然也会面对新维度的困扰。有国际啤酒品牌的从业人员反映，由于平行进口啤酒在江浙沪餐吧、酒吧以低于常规渠道的售价流通，给地方业务和经销体系带来较大冲击。
“啤酒行业一直存在平行进口产品的扰动，包括很多友商都深受困扰。因为它会给终端带来认知困难——为什么同一个产品有不同的包装、价格？是不是国际的质量控制就更好？甚至有的流通方也会推波助澜这种论调，说自己的货源更好。”曾于江浙沪三大区域都工作过的赵春武告诉我们，喜力和雪花合资之前在中国市场做了30年，这个困境亦无法独善其身。如今双方合作不到五年，虽然喜力平行进口的量没有下降，但行业之所以感觉影响没那么大，经销商没有那么强的负面情绪了，源于销售运营采取了不同策略。
“首先产品上，喜力在东南沿海市场主推更受消费者喜爱的星银产品。由于这款的消费者偏好度很高，用户不会刻意关注这瓶啤酒到底是平行进口还是国产。且因星银在中国市场的成功，它也将成为喜力在全球主推的产品。”赵春武介绍，喜力还在终端提供了各类消费者喜爱的营销活动，包括现场试饮、欧洲杯、电音节的体验机会。“这些都是平行进口产品不具备的福利，除此之外，平行进口SKU相对集中，虽然有一定价格优势，但当下的用户更喜欢能跟他们产生互动的产品，如果市场有琳琅满目不同容量、包装、酒体风格的SKU选择，在产品丰富度上明显超过它们，那价格将不再是非常敏感的因素。”
个性化选择和对性价比的关注，正系当下消费品类两股重要趋势。
“精酿作为一种个性化小众产品，与工业啤酒有天然矛盾。一如啤酒行业过去讲柔性的生产线，通常都是走供应更多口味的路线，但我们的逻辑不一样——不是我给你什么，你必须接受。而是你想要什么，我都能给你。”华润雪花生产中心总经理肖乾虎透露，雪花未来将在公司上线新的柔性精酿工厂生产线，依据消费者喜好定制相应的精酿产品。
“高端业务如果没有快速增长，我们不可能实现300-350万吨的目标；中档细分不恢复，高端酒的实现就会更艰难，我们的收入和利润增长就会失去重要依托；如果底部规模不着力做大，我们的堤坝就会受到冲击。大家说你这是典型的既要又要还要。说得对，这就是一个既要、又要、还要、而且一直要的时代。”上月举行的雪花啤酒渠道伙伴大会上，华润啤酒(控股)有限公司董事会主席侯孝海对2024年的产品结构发展规划做出了如此预估。
而从当下的快消品价格波动趋势看，不少企业因用户对性价比的高关注度采取了不同以往的价格调整策略。对此，王琳谈到，从中国质量协会每年对130个行业、2000个头部品牌调研，以认知度、渗透率、忠诚度、美誉度、推荐度方向，紧贴消费者全流程看，近年来占据消费者偏好的前三位指标分别是产品品质、服务质量和性价比。特别是对后两者的偏好逐年增加。具体到烟酒行业，调研组发现烟酒品类的认知度、渗透率远远高于全行业均值，说明消费者对品牌的熟悉程度、认知转化情况相比其他行业有明显优势。但消费体验指数和满意度指数却低于全行业均值，说明这个行业的消费者信任建立比较困难，但毁掉信任很容易。
由此，协会建议相关企业未来还是要关注提升品牌力、产品力和渠道吸引力。“像啤酒行业同样面对交易大幅向线上转移、品牌年轻化和新产品破圈的明显趋势。如此态势下，消费者对于品质和性价比的要求愈来愈高。除了品牌知名度，原材料、健康程度、包装颜值也成为用户选择的重要参考指标。”王琳表示，数字经济时代，企业和顾客之间的关系，一定会走向更平等互动开放。企业要回归到经营本质，啤酒产品的品牌力、产品力、渠道吸引力就特别重要，尤其是对质量的关注，不止是原材料、产品质量，还要注意设计质量、消费者感知质量，从而实现全方位的质量提升。
“这次评选过程中，我们也充分感受到了自己的不足。因为这是以世界标准，而非单纯的行业标准来评估。”赵春武表示，华润雪花啤酒在对标过程找到了差距，所以获奖不会是终点，而将是新的起点。
赵春武的话语中透露出一种冷静和自知之明，他明白这次获奖只是一个开始，真正的挑战在于如何以世界标准持续提升。华润雪花啤酒将把这次荣誉化为动力，以更坚定的步伐，更宽广的视野，向世界一流的啤酒企业迈进。
