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自彼得·德鲁克1954年提出“人力资源”的概念以来，人力资源作为企业组织兴衰的关键资源，越来越受到管理者的青睐和重视，逐渐成为企业组织的“第一资源”。
人力资源管理在发展中逐步形成了“工作分析—岗位开发—人岗匹配—价值创造”的管理逻辑，岗位成为构建人力资源管理体系的重要基石，岗位管理则成为人力资源管理活动的逻辑起点和重要工具，“无岗位不管理”的理念已经根深蒂固。在实践领域，人力资源管理也往往从编制岗位说明书开始。
那么，在“科学技术、社会经济、政治文化变革的广泛性、快速性、复杂性和不确定性等特征日益明显”的当今时代，基于岗位的人力资源管理是否依然有其生存的土壤?是否与时代的要求相匹配?
笔者认为，做好信息时代的人力资源管理工作，应当从“撕掉”岗位说明书开始。
一、岗位说明书是“静态”时代的管理工具
工业革命至今，人力资源管理理论先后经历了人事管理、人际关系管理、组织行为管理和现代人力资源管理等发展阶段(见表)，目前正处于由传统的人力资源管理向战略人力资源管理转型的阶段。
不同的时代特征决定了管理者所面临及要解决的主要矛盾不同，所基于的管理思想和采用的管理工具也不同。在以实体产品生产制造为主的时代，管理者所面临的主要矛盾是企业组织内外部的“无序性”，人力资源管理的首要任务是明确员工工作的边界和内容，避免交叉重叠。
在此基础上，结合薪酬体系设计等措施实现员工工作并行不悖、企业组织高效运行。在这样的时代，员工的工作内容、工作方式、工作关系相对固定，甚至一成不变。岗位说明书作为“科学管理”理念在人力资源管理方面的体现和具体化，逐渐成为“静态”世界中人力资源管理最基础、最有效的工具之一。
将岗位说明书作为员工行为的标杆，通过将员工的实际工作情况与岗位说明书进行“对标”检视，识别出两者的差距，进而实施有效管理，也成为那个时代最为核心、最具实用价值的人力资源管理方法论。
二、信息时代员工工作特质与岗位管理“失灵”
20世纪70、80年代后，人类社会逐渐进入一个以知识创新为主要发展动力、以信息等无形资产为关键资源、以互联互通为主要特征的时代。受新的生产内容、生产方式和社交模式变化的影响，员工的工作逐渐表现出不同于以往时代的若干特质，导致基于岗位说明书的对标式静态人力资源管理方法论逐渐“失灵”。
1.工作内容越来越难以描述和显化
在信息时代，知识型、创新型员工成为企业组织价值创造的主力军，而此类员工的工作内容变得更加“隐蔽”，工作与生活的边界也变得更加模糊，企业组织越来越难以通过编制一份岗位说明书，来描述和框定员工所从事的工作。
任正非曾经讲到华为研究院一位年轻科学家的故事：他进入华为工作的十几年时间里，没有人知道他在做什么工作，只看到他每天都在“玩”电脑。然而就是这样一位年轻人，却在一项关键算法上获得了重大突破，助力华为一举成为世界领先的通信技术企业。
试问，这位科学家的岗位说明书上应该写什么内容?这份岗位说明书应当由谁来编制呢?
2.“在项目中工作”逐渐成为主流工作方式
21世纪是信息时代，同时也是项目管理的时代。越来越多的员工开始通过参与和完成若干项目体现自身价值，“在项目中工作”将成为常态。短平快、临时性、目的性是项目的主要特征。
在项目的内外部环境瞬息万变的情况下，如果还要通过复杂的岗位开发技术为项目中的每名成员都制定一份详实的岗位说明书，恐怕等到项目关闭时岗位说明书还没能开发出来。
试想，如果从事送信项目的罗文中尉要等到美国政府为他量身定制一份信使的岗位说明书后才出发，或许美国的历史已经改写了。而正是在缺少岗位说明书的条件下，他却圆满地完成了把信送给加西亚的项目，这不也恰恰证明了岗位说明书对他完成项目其实没什么用处吗?
3.绩效与权变之间的关系日趋紧密
在以知识和服务为主要产品的时代，能否对客户需求做出高效响应将成为企业组织生存与发展的关键，员工的价值和绩效将更多地体现在根据客户需求进行快速变迁与迭代中。
一份固定的岗位说明书如何能满足人力资源管理的需要呢?很难想象：在战机稍纵即逝的战场上，如果李云龙还要掏出自己的岗位说明书看一看哪些“仗”属于自己职责范围内的任务，哪些敌人应当由友军来负责消灭……那将会是什么样的效果呢?
4.从管理“无序性”转向开发员工的“异质性”价值
信息时代，企业组织成功的关键已不再是从数量上满足客户的需求，而是更多地在于企业组织能够在多大程度上满足不同客户的差异化需求，以及能够在多大程度上引导同一客户群体的需求不断迭代更新。
这种情况下，如何有效开发不同员工身上所蕴含的异质性价值便成为企业组织人力资源管理的核心课题，而以克服甚至消除“无序性”为主要目的的传统岗位管理理念和方法却难以实现这一目标，因而必然逐步走向“失灵”的边缘。
三、回归“初心”，重构信息时代岗位管理基础逻辑与方法论
基于岗位说明书的岗位管理在信息时代“失灵”，其根本原因在于传统岗位管理所反映的是一种割裂的、固化的人力资源管理观。
《孙子兵法》云：凡战者，以正合，以奇胜。企业组织如果按照传统的岗位说明书对员工进行管理，便只会收获一大批“只扫自家门前雪”的“听话”员工，而在信息时代，真正能够为企业带来成功的，却往往是那些不太“听话”的“奇兵”。
要做好信息时代的人力资源和岗位管理工作，需回归初心，重构岗位管理的基础逻辑与方法论。
1.深刻认识“岗位”与“岗位管理”的实质
岗位，就其外在形式而言，是企业组织中员工所占据的一个位子，而就其实质而言，则是企业赋予员工的责任、权利、资源和激励契约的组合。
因此，岗位管理的实质便是一种责权利的赋予机制，其目的在于通过赋“责”、赋“权”、赋“利”，让员工感受到被信任和肩负的责任，从而自觉调动内在动机，发挥个人价值，做出有益于组织利益的工作行为和结果。这与职业生涯规划、薪酬体系设计、绩效管理等其他人力资源管理活动一致，只不过是侧重点和所采取的方式不同。
2.回归初心，建立信息时代岗位管理新逻辑
基于上述对岗位和岗位管理的理解，本文认为，岗位管理绝不是为员工设定一些条条框框、开发一份份岗位说明书那么简单。罗文中尉、李云龙和华为年轻科学家都没有一份明确的岗位说明书，却展现出了高度的事业忠诚度和卓越的使命感，取得了超乎常人的工作业绩。
其根本原因在于管理者通过赋“责”、赋“权”、赋“利”，实现了员工个人价值、组织信任、工作资源的配备等关键成功因素交汇于组织目标，而这才是岗位管理应当秉持的初心。为适应信息时代员工工作的新特征，开展岗位管理应当回归初心，在此基础上，建立“员工分析—目标设定—资源匹配—价值创造”岗位管理新逻辑。
3.开发信息时代岗位管理方法论
(1)通过员工分析，发现员工的价值“长板”
在传统的岗位管理中，对员工个人因素进行分析的目的主要是发现其能力素质中的“短板”因素，进而按照岗位说明书中的任职标准，要求其补齐短板，实现人岗匹配。
而按照岗位管理新逻辑，员工分析的主要目的则在于发掘员工的异质性价值，即发现其能力素质中的“长板”因素，进而通过激励员工做长“长板”，发挥其对企业组织发展的独特价值。
(2)通过目标设定，激发内在动机
在传统岗位管理中，企业组织为员工设置的工作目标往往具有短期性、可量化的特点，目的在于方便对其行为成果进行考核监督。
而在信息时代，企业组织则应更多地贯彻柔性管理、模糊管理等理念，针对员工的异质性特点，为其设置更为宏观、长期、高远的工作目标，通过目标设定牵引其行为、激发其内在的成就动机。同时，在助推员工工作目标实现的过程中，还应贯彻权变理念，对目标进行适时修正。
(3)通过资源匹配，助力员工实现价值创造
传统岗位管理以实现“人岗匹配”为目标，注重员工的能力素质与岗位要求相匹配，通过员工能力素质的发挥为企业创造价值，却在一定程度上忽视了相关资源条件在员工能力素质与价值创造之间的重要媒介作用。
这也就是说，满足岗位要求的员工，要将其能力素质转化为组织绩效，需要借助一定的资源条件;资源条件与员工能力素质的匹配也是企业价值创造的重要前提。
因此，在信息时代，企业组织在有效赋“责”的同时，也应充分及时地赋“权”，使员工拥有调动与其所承担责任相匹配资源的权利，从而进行价值创造。
(4)更加关注“岗位间”管理
传统岗位管理，在化解人力资源“无序化”的同时，也必然在一定程度上造成若干岗位间的“空隙”和职责“盲区”，不仅导致一些重要的工作无人承接，而且员工长期受到此种理念暗示，也将使企业内逐渐形成“个人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的组织文化。
可见，传统岗位管理的直接后果之一便是以实现岗位的有序化造成企业组织的整体堕怠，此举得不偿失!而在岗位边界逐渐模糊的信息时代，管理者更应关注“岗位间”管理，因为这些岗位之间的模糊地带，一方面可能成为企业组织价值创造的“黄金地带”，另一方面也可能成为将企业组织引向覆灭的“高危地带”。(牛彦峰 李娜)
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